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«CAHIER N°10 Défense et Innovation de rupture Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Cahier édité avec le ...»

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Plus globalement, dans ses interventions concernant les secteurs économiques et technologiques, l’État tend à aligner sa logique sur celle des acteurs privés, si bien que son financement n’apporte plus les mêmes contributions à l’innovation de rupture. L’attitude de la défense qui tend à laisser au marché le rôle de moteur des technologies duales (contrairement à la politique des États-Unis) est une illustration parmi d’autres de cette attitude. De même, la rentabilité d’une entreprise de défense qui vend ses produits au plus juste suppose qu’elle a trouvé un large marché, ce qui augmente la probabilité que la technologie développée soit accessible aux adversaires éventuels de celui qui l’a financée.

Un autre aspect de l’optimisation, qui n’est propre ni aux administrations ni à la défense, est la spécialisation (« taylorisation ») des acteurs et des activités, par exemple la conception et la production. D’où la perte d’une vision globale qui pourrait être féconde.

Différents traits culturels ajoutent leurs effets aux limitations précédentes De façon générale, comme le notait Machiavel, l’innovateur a pour ennemis tous ceux que l’ordre ancien favorisait. Pendant la première guerre mondiale, le colonel Estienne se heurte au général Mourret, le directeur du service automobile, quand il s'agit d'industrialiser le concept d'engin blindé à chenilles qu'il a mis au point avec Schneider. On pourrait aussi multiplier les propos faisant sourire à posteriori9.

Mais il existe des freins plus spécifiques, dans le cas de l’innovation de défense en France.

Ainsi celui tenu par le directeur du service aéronautique du GQG, au début du premier conflit mondial, en réponse à la demande d'un jeune capitaine innovant : « si cela vous amuse de faire de la photographie en avion, je n'y vois pas d'inconvénient, mais vous trouverez d'excellents Kodak dans le commerce à partir de 100 sous, et il n'y a pas de raison pour que l'État vous les paie » ; on pourrait également rappeler un passage de l'article paru en 1910 dans la revue La vie maritime : « de jeunes officiers, enthousiasmés par les exploits de Blériot, se sont passionnés pour les aéroplanes (…) Ils projettent de faire acheter par la Marine un certain nombre de biplaces et de monoplaces (…) Il y a mieux encore, ils rêvent d'un bâtiment de fort déplacement dont les plages avant et arrières seraient disposées pour permettre aux aéroplanes de se lancer dans les airs ou de revenir à leur garage après avoir accompli leur besogne d'éclairage ou de destruction (…) Ces militaires se figurent naïvement que le canon ne sera plus comme il l'a toujours été « l'ultima ratio » dans un combat naval. Nous demandons au ministre de faire cesser cette abominable plaisanterie. »

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 12/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement D’abord, s’agissant d’un domaine qui fait appel à des techniques particulièrement variées et complexes, les experts spécialisés jouent un rôle important. Or de tels experts sont naturellement réticents à accepter des ruptures qui remettent en cause ou rendent inutiles des connaissances qu’ils ont assimilées au prix de longs efforts et sur lesquelles ils fondent leur supériorité.

De même, on peut considérer que les ingénieurs qui à la différence des chercheurs n’attendent pas d’avoir une connaissance complète des phénomènes pour les appliquer à des réalisations concrètes sont poussés par une saine prudence à prolonger des concepts déjà mis en pratique plutôt qu’à faire table rase de toute expérience passée.

Il convient aussi de souligner que le droit à l’échec est beaucoup moins ancré dans nos mentalités européennes qu’aux États-Unis. Et si la sanction de l’expérience n’est pas immédiate, il est certainement préférable pour celui qui veut faire carrière parmi de nombreux concurrents de justifier brillamment l’opinion dominante plutôt que de s’y opposer avec éclat, de se donner l’image d’un organisateur efficace, même un peu trop conventionnel, plutôt que celle que d’un rêveur imaginatif, fourmillant d’idées au réalisme incertain. Ainsi, à la suite des performances décevantes des premiers tanks déployés sur la Somme, le colonel Swinton, leur promoteur, fut démis de ses fonctions de chef des unités de blindés britanniques.

De plus, un aspect de notre mentalité cartésienne déjà citée est l’absence d’éducation à la gestion du flou et de la contradiction10. Or, contrairement aux améliorations progressives, la mise en œuvre d’une rupture par rapport à un ordre établi nécessite d’accepter une perte temporaire de cohérence.

Par exemple, les concepts de base d’un programme d’armement reposent sur les technologies connues durant la phase de conception. Mais le temps de la technologie est pour partie découplé de celui des programmes, qui peuvent voir se succéder deux ou trois générations de technologies successives.

2.2- DES EXEMPLES DE DEMARCHES ENTREPRISES POUR DEVELOPPER

L’INNOVATION DE CONCEPT ET D’USAGE DANS DIFFERENTS DOMAINES

PEUVENT ETRE MIS A PROFIT

Aux États-Unis, la DARPA représente une réponse riche aux objectifs visés ici Créée sous sa forme actuelle en 1958 en réaction à la surprise que constituait le lancement du premier satellite (le Spoutnik) par une puissance adverse, la DARPA a pour but de permettre aux États-Unis d’être les premiers à imaginer des ruptures intéressant la défense.





Ses caractéristiques qui méritent d’être soulignées sont les suivantes :

 Un petit format (120 directeurs de programmes et une équipe de soutien équivalente) et une organisation simple (courtes lignes hiérarchiques) permettant un fonctionnement souple et des décisions rapides.

 Des responsables de projets expérimentés en postes pour quelques années.

 Des moyens financiers importants (son budget est de presque 3 milliards de dollars à comparer à environ 12 milliards de dollars pour l’ensemble des recherches militaires) permettant de réaliser des démonstrateurs.

 Une grande autonomie (rattachement à haut niveau et indépendance par rapport à la programmation militaire).

En définitive, le modèle de la DARPA, organisme dédié aux innovations radicales séparé de la chaîne de réalisation des programmes successifs centrés sur des innovations incrémentales, a produit des résultats intéressants qui répondent bien à l’objet de la présente étude (par exemple : orientations vers la furtivité des avions de combat, place donnée aux drones). Il convient toutefois de formuler

deux observations :

Au contraire, le sociologue Philippe Mallein a mis au point une méthode (Cautic) partant des paradoxes pour stimuler l'innovation.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 13/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement  Il est accepté un taux d’échecs important, acceptable dans le cadre d’un budget de défense très élevé (il est souligné par exemple que le risque de l’échec ne doit pas occulter celui de ne pas entreprendre).

 L’accent est mis sur l’innovation à base technologique, à laquelle la mentalité américaine a toujours accordé une place éminente, plutôt que sur une innovation qui porterait d’abord sur l’usage. Par exemple, l’Agence travaille aujourd’hui sur la capacité d’atteindre Mach 20 avec un engin sans pilote manœuvrant (programme HTV-2), pour accéder à tout point de la planète en moins d’une heure.

En France, des établissements publics et des entreprises ont mis en place des systèmes dédiés à l’innovation de rupture Les quelques exemples sommairement présentés ci-dessous font ressortir une certaine convergence des préoccupations et des principes d’organisation ou de méthode susceptibles d’inspirer la défense.

EDF a constitué en 2000 un plateau d’innovation destiné à produire des concepts d’offres nouvelles et

à orienter les recherches en conséquence. Ce plateau s’appuie en particulier sur :

 des équipes pluridisciplinaires (ingénieurs, ergonomes, sociologues) qui interviennent sur toute la durée du processus, plutôt que de faire intervenir les différentes spécialités de façon séquentielle ;

 une méthode visant à conjuguer connaissance et créativité, en particulier en utilisant les différentes compétences disponibles pour reformuler les questions et en cherchant à cumuler les éléments produits au cours de séances successives.

Le CEA a décidé de compléter son approche traditionnelle de l’innovation appuyée sur la recherche technologique par la création d’un laboratoire d’innovation collaborative, regroupant des partenaires

académiques et industriels de cultures variées, caractérisé notamment par :

 la mise à disposition de moyens d’échanges en réseau ;

 un lieu de réalisation de maquettes ou de simulations destinées à tester des idées auprès des usagers dans des domaines tels que les transports futurs, la sécurité, la prévention ou la gestion des crises;

 des engagements entre les partenaires concernant la propriété intellectuelle.

Le groupe Renault a désigné des experts chargés dans des domaines assez larges (par exemple :

environnement, châssis) de contribuer aux évolutions de rupture suivant un processus qui peut être

schématisé comme suit :

 Chacun de ces experts a été invité à réfléchir individuellement pour proposer des pistes d’innovation : il est apparu qu’environ 15% de ces pistes s’inscrivaient en rupture, nécessitant une connaissance peu maîtrisée ou faisant défaut.

 L’ensemble des idées obtenues a été soumise à l’examen collectif de ces experts, qui se sont trouvés fortement stimulés, chacun formulant de nombreuses propositions nouvelles, tant dans son domaine d’expertise que dans celui des autres.

 Chacun des concepts ainsi identifiés a été confié à l’un des experts qui a constitué un groupe ad hoc pour l’approfondir avant de le transmettre éventuellement à l’organisation de base sous la forme d’un projet.

Les démarches entreprises pour faire émerger des innovations de rupture s’appuient sur la création de dispositifs nouveaux comme les « living labs »

(centres d’innovation d’usage) L’importance de la simulation pour réduire les risques dans le développement des systèmes complexes est maintenant largement reconnue. C’est il y a une vingtaine d’année que la DGA se dotait d’un centre de maquettage destiné à préciser avec les utilisateurs les fonctionnalités des systèmes d’information en phase de conception ou de réalisation.

On peut considérer que c’est l’application de ce concept à la recherche collaborative d’innovations de rupture qui a donné naissance à des centres d’innovation d’usage, qui selon la définition du Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 14/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement « European Network of Living Labs » (ENoLL) mettent un environnement d’expérimentation de services ou d’usages représentatif de la vie réelle à la disposition de producteurs et d’usagers pour

leur permettre de mener en partenariat un ensemble d’activités :

 exploration de comportements et d’usages émergents ;

 conception en commun d’outils ou de services nouveaux ;

 expérimentation de ces concepts par le déploiement de scénarios de vie à l’intérieur de communautés d’utilisateurs ;

 évaluation de ces concepts suivant différents critères.

Sous des formes diverses, 38 centres de ce type avaient été labellisés en France en octobre 2011 par l’association ENoLL.

Le laboratoire technico-opérationnel aujourd’hui en place au centre de la DGA d’Arcueil s’inscrit dans cette ligne.

Les nouveaux centres d’innovation sont eux-mêmes appelés à se regrouper en réseaux La multiplication des acteurs et des informations accessibles, la prise de conscience accrue de la complexité des situations et des liens entre des problématiques autrefois considérées comme séparées, ont mis en évidence la nécessité d’un fonctionnement en réseau dans la vie administrative et économique. Cette nécessité s’impose particulièrement en matière d’innovation, d’une part parce que les idées nouvelles viennent souvent du rapprochement de points de vue différents, d’autre part parce que leur acceptation est naturellement facilitée par des concertations à une étape précoce.

Il a d’ailleurs été observé qu’aux États-Unis, au-delà des réseaux professionnels, les individus avaient davantage recours à leurs réseaux personnels pour leur travail et que ce comportement avait un effet positif sur l’innovation. De plus, les chercheurs ont souligné que les liens faibles, établis entre des personnes travaillant dans des sphères peu interconnectées parce que socialement distantes, sont les plus favorables à l'innovation.

C’est pourquoi, il est naturel que les entités dédiées à la recherche d’innovation, comme les centres d’innovation collaborative évoqués plus haut, mènent une action particulièrement volontariste pour se relier à des réseaux plus vastes.

Cette démarche est illustrée par la création de l’Institut de la Vie Numérique, porté par le pôle de compétitivité Cap Digital. Constitué d’un réseau coordonné de centres de création, d’expérimentation ou d’innovation regroupant eux-mêmes des équipes de recherche et des usagers, rassemblant des acteurs académiques et des entreprises de toutes tailles, cet institut vise à appuyer des entreprises et leurs clients soit à développer de nouveaux produits numériques, soit à les utiliser dans leur propre secteur.

2.3- LES OBSTACLES ANALYSES ET LES EXPERIENCES OBSERVEES

SUGGERENT QUELQUES RECOMMANDATIONS GENERALES



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