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«CAHIER N°10 Défense et Innovation de rupture Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Cahier édité avec le ...»

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Il ressort quatre orientations principales qui vont maintenant être présentées et qui serviront de guides pour proposer les mesures concrètes qui feront l’objet de la suite du rapport. Certaines dépassent le seul domaine de l’innovation de rupture, objet de la présente étude, mais il a été jugé utile de les évoquer brièvement.

Les organisations devraient intégrer l’innovation à un niveau supérieur dans l’ensemble de leur dispositif D’un point de vue sociologique, la capacité d’innovation d’une organisation peut être définie comme sa capacité de projection dans l’avenir, de survie, de reconstruction en cas d’échec, analogue à celle d’un être vivant. Il s’agit donc d’une caractéristique fondamentale d’efficacité et de résilience qui mérite d’être cultivée avec un haut degré de priorité.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 15/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Les études ont montré que cette capacité est favorisée par une culture d’entreprise adaptée : vision du monde orientée vers le futur et croyance dans le progrès ; valorisation de l’ouverture d’esprit et de l’échange avec d’autres cultures, mais aussi de l’individualisme. Elle est également favorisée par une certaine instabilité de l’environnement politique.

Une autre idée est que la recherche d’efficacité quotidienne conduit à séparer les réalisateurs des innovateurs. Mais il convient d’intégrer leurs actions au niveau de la direction stratégique. Ainsi, c'est Joffre lui-même qui, dès octobre 1914, réclame l'achat d'urgence d'appareils photographiques pour l'aviation ; en décembre 1915, il reçoit le colonel Estienne, permettant à ce dernier de bénéficier de conditions favorables au développement de son concept de blindé sur chenilles.

Enfin, l’analogie avec les êtres vivants fait ressortir l’influence positive de la biodiversité au sein d’un écosystème. La naissance des innovations de rupture dans une entité, entreprise ou administration, pourrait être favorisée en encourageant ses membres à développer leurs réseaux professionnels audelà des contacts liés à leur mission de base. (Observons que cette recherche systématique d’échanges avec des correspondants variés extérieurs au ministère de la Défense et aux grands industriels de l’armement, constitue un des principes de fonctionnement de la structure permanente du Conseil général de l’armement, rendu possible par une certaine disponibilité, qui la distingue de beaucoup de services de la DGA.) L’innovation de concept suppose une démarche particulière Selon la littérature, l’allocation optimale de ressources consacrées à des technologies ou à des usages nouveaux serait de 10 à 20% du budget de recherche et développement d’une entreprise.

En effet, la découverte de solutions vraiment innovantes à un problème suppose de le traiter à fond, en explorant ses différentes facettes, en assimilant en profondeur la situation visée. Il importe de ne pas se limiter à une modélisation schématique, mais de prendre le temps de faire jouer l’imagination et de se pencher sur des détails ou des paramètres susceptibles d’exercer une influence inattendue.

Il paraît utile de rappeler, même si cette observation peut sembler banale, que toute réflexion sur la préparation de l’avenir devrait systématiquement combiner à un certain stade deux démarches centrées la première sur les usages, la deuxième sur la recherche et le développement de produits.

Différentes études ont aussi fait ressortir qu’en dehors de l’engagement de la direction, les travaux

destinés à déboucher sur des innovations de concept doivent s’appuyer sur les conditions suivantes :

 l’expression de buts larges, clairs et simples (la mission de la DARPA est très simple : créer et prévenir la surprise stratégique),  un environnement physique et humain diversifié, notamment en associant des spécialistes de sciences humaines aux techniciens,  un cadre financier qui permette de développer les idées émergentes,  un retour d’expérience sur l’usage fait des idées créatives produites.

L’État a un rôle spécifique à assurer en matière d’innovation Il convient de souligner que l’innovation est intrinsèquement liée à l’exercice de la souveraineté puisque cette capacité constitue un enjeu pour la survie d’un organisme ou d’une communauté, ainsi qu’il a été remarqué plus haut. Il en résulte que l’État, dans le domaine économique et plus encore en matière de défense, doit se donner les moyens d’être un acteur moteur de l’innovation, et non se

contenter de déléguer. Plus précisément, il s’agit au minimum :

 de jouer un rôle de catalyseur pour encourager l’innovation chez les différents acteurs,  d’être capable d’intervenir pour évaluer les innovations, puis pour les faire passer au stade de projets.

Ces fonctions supposent une compétence technique et un suivi raisonnablement détaillé du déroulement des affaires.

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 le soutien au capital-risque pour financer les petites entreprises innovantes (étant observé qu’en cas de succès les grands groupes ont de plus en plus tendance à les racheter, contrairement au modèle allemand consistant à favoriser la survie et la croissance de leurs sous-traitants) ;





 la mise à disposition de formations ou de spécialistes au profit de petites entreprises, de façon à les aider à pallier leurs lacunes sans brider leur capacité d’initiative.

 l’aide ciblée sur les projets collaboratifs qui prend en compte le fait que la coopération entre entreprises et centres de recherche est consommatrice d’efforts et de ressources financières à court terme mais fructueuse à long terme (c’était une orientation de base de l’Agence de l’innovation industrielle, reprise par l’Agence de mobilisation économique en Lorraine ; étant observé que le Crédit impôt recherche, aujourd’hui dispositif majeur de financement de la recherche et développement, est en principe neutre vis-à-vis de la coopération).

Pour ce qui est de l’intervention directe, le ministère de la Défense peut de plus favoriser des innovations en achetant des débuts de série de façon à financer les frais fixes et à offrir aux matériels nouveaux une première expérience en service. La finalité peut être soit d’abord économique et industrielle, pour des armements destinés à l’exportation, soit essentiellement sécuritaire, quand l’objectif premier est d’approfondir l’intérêt de disposer de moyens d’action supplémentaires sans avoir encore conclu sur l’opportunité ou la possibilité d’un déploiement à grande échelle.

Pour la défense, le dialogue entre ingénieurs et opérationels devrait s’orienter davantage vers la recherche de ruptures Selon Eric Von Hippel, l’histoire montre qu’une technologie ne s’impose pas en raison de sa supériorité mais parce qu’elle a été choisie par les usagers et a bénéficié de ressources appropriées pour réaliser son potentiel. Cette constatation est notamment illustrée par l’examen des solutions qui ont acquis des positions dominantes dans l’informatique ou l’enregistrement et la diffusion des images. Un exemple met particulièrement bien en évidence l'effet de cliquet lié aux usages initiaux (et ce que les économistes appellent la dépendance de l'innovation au sentier emprunté) : les claviers aujourd'hui installés sur les ordinateurs (AZERTY, entre autres) avaient à l'origine comme objectif de ralentir la vitesse de frappe pour éviter les blocages mécaniques des premières machines à écrire. Il est donc essentiel de rendre l’innovation compréhensible par le client.

Dans le même esprit, les analyses menées pour faire progresser les méthodes d’ingénierie de systèmes ont suggéré que la réussite reposait en grande partie sur un dialogue de qualité entre les acteurs.

En matière de défense, l’évolution des conditions des conflits et la durée de vie des systèmes imposent de renouveler sans cesse le regard porté sur l’usage de ces systèmes et de chercher à le faire évoluer (parallèlement à un autre principe de base qui est de leur conférer une grande polyvalence).

Toutes ces observations conduisent à penser qu’une clef pour faire développer l’innovation de rupture en matière d’armement est d’investir davantage de temps et de financement en amont des programmes pour enrichir le dialogue entre ingénieurs et opérationnels : l’idée est de ne pas se contenter de confronter besoins et solutions possibles, mais de mener ensemble des réflexions plus libres sur des visions globales de l’avenir.

Une autre idée serait de s’inspirer des pratiques commerciales et d’appliquer systématiquement les procédés du « marketing » pour proposer aux responsables opérationnels considérés comme usagers des innovations issues des recherches en cours. Cependant, il importe de faire le bilan entre l’apport de cette démarche et le risque de relations moins confiantes si opérationnels et ingénieurs se sentent davantage dans une relation de client à fournisseur que de partenariat pour la construction en commun du futur système de défense.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 17/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement

3- RECOMMANDATIONS POUR UNE « AGENCE D’ANTICIPATION DES

RUPTURES DE DEFENSE »

Les considérations qui précèdent font clairement ressortir l’intérêt, déjà suggéré par des études antérieures, de développer un dispositif qui rassemble des compétences pluridisciplinaires et des moyens de simulation consacrés à la recherche de concepts nouveaux qui combinent des usages et des technologies.

Ce dispositif sera dénommé ci-dessous « Agence d’anticipation des ruptures de défense » (AARD ou A2RD). Ce terme rappelle la dénomination de la DARPA à laquelle s’est référé le groupe. Il exprime une ambition qui suppose la réorganisation d’un minimum de moyens du ministère et dépasse la seule instauration d’un processus de travail comme le serait un plateau d’innovation. Il est cohérent avec la définition du dictionnaire qui évoque une certaine individualisation et un rôle de mise en relation, sans imposer une personnalité juridique séparée : cette « Agence » pourrait être un simple service de l’administration.

Le groupe s’est interrogé sur le périmètre des ruptures à envisager : fallait-il se limiter à la défense traditionnelle ou y associer l’ensemble des questions de sécurité ? Il paraît raisonnable de se calquer à cet égard sur le champ d’action du ministère de la Défense.

Dans ces conditions, les analyses présentées plus haut permettent de formuler concernant cette A2RD des recommandations précises qui porteront sur ses missions et son insertion dans l’ensemble du système de défense, ses moyens, son organisation et ses modes de fonctionnement.

3.1- UNE ACTION DEDIEE A L’INNOVATION DE RUPTURE, A LA FOIS AUTONOME ET

PLEINEMENT INSEREE DANS LES PROCESSUS D’ELABORATION DU SYSTEME DE

DEFENSE L’enjeu est de mettre en service plus vite, à budget donné, des fonctions ou des outils radicalement nouveaux en rassemblant dans un organisme dédié les moyens pouvant contribuer le plus directement à l’innovation de rupture.

Un souci majeur est d’éviter durablement deux écueils: submerger peu à peu l’A2RD de tâches courantes parce qu’elle aurait été rendue incontournable ou au contraire la déconnecter du reste du ministère au point qu’elle manque d’information pertinente et de crédibilité.

Les orientations qui suivent tiennent compte de cette préoccupation. Elles s’inspirent nettement de l’exemple de la DARPA avec deux différences significatives. D’une part, il convient, par réalisme budgétaire, de viser des moyens beaucoup plus réduits et une exigence plus directe de réponse aux préoccupations des autres services. D’autre part, le principe est de donner une place plus grande à la réflexion sur les usages à côté des analyses de possibilités technologiques.

Une mission ambitieuse, mais bien délimitée: produire, évaluer, proposer de nouveaux concepts

La mission de base devrait satisfaire deux critères principaux:

 D’une part, il s’agit fondamentalement de rechercher des ruptures d’usages associées à des équipements nouveaux.

 D’autre part, la recherche des concepts ne devrait pas se limiter à un exercice de créativité, mais comporter une première sélection et des éléments d’évaluation afin de pouvoir susciter l’intérêt des décideurs. En particulier, le financement de travaux de démonstration aurait l’avantage de jouer un rôle de catalyseur pour mettre en relation, très en amont, des partenaires potentiels susceptibles de contribuer efficacement à l’émergence et à la promotion d’idées nouvelles. Ces premiers démonstrateurs constitueraient aussi des supports de communication utiles au politique.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 18/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Cependant, il ne paraît pas réaliste de confier à l’A2RD la conduite détaillée de programmes de démonstration de grande ampleur normalement assurée par des services existants. Elle devrait donc passer le relais assez tôt pour éviter les redondances d’attributions et faciliter l’appropriation de ses propositions par les décideurs.

Ainsi, la mission et la méthode de base de l’A2RD pourraient être définies comme suit :

 Production et première évaluation de nouveaux concepts de systèmes, sous-systèmes et équipements, avec leurs concepts d'emploi associés.

 Exploration simultanée de nouveaux besoins (capacités de produire les effets militaires connus de façon entièrement nouvelle et des effets militaires nouveaux) et de solutions permettant de les satisfaire.

Des réponses aux demandes et des propositions spontanées, des activités partagées entre long terme et court terme.



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