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«CAHIER N°10 Défense et Innovation de rupture Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Cahier édité avec le ...»

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L’A2RD devrait être consultée, soit à la demande par les hautes autorités pour répondre à des problèmes rencontrés, soit systématiquement à différentes étapes de processus tels que la conduite des programmes d’armement (avis sur les dossiers d’orientation) ou l’élaboration des documents de doctrine des états-majors. Par exemple, la DARPA a permis d’équiper une brigade de l’Armée de terre d’un senseur d’un coût unitaire de 45$, pour répondre à la demande exprimée concernant une méthode de détection et de caractérisation des traumatismes cérébraux résultant de l’explosion des explosifs improvisés.

En sortie, en dehors des réponses aux questions posées, elle devrait impérativement consacrer une partie de son potentiel à étudier des questions dont elle se serait saisie elle-même, à partir des informations et analyses ainsi rassemblées. Sa mission comporterait ainsi une fonction de veille et d’alerte sur les évolutions technologiques qui pourraient être intégrées comme données d’entrée pour de futurs usages.

Cette obligation d’initiative est essentielle, si l’on observe que des ruptures nées à l’extérieur du champ d’intérêt de la défense actuelle peuvent se révéler importantes pour la défense de demain, soit en créant des vulnérabilités nouvelles, soit en rendant possible de nouvelles capacités.

Par ailleurs, il convient de rechercher à la fois des ruptures à long terme concernant des systèmes de grande ampleur (exemples passés : les drones, la guerre dans l’espace ou le cyberespace) ou des ruptures à plus court terme qui portent sur des équipements ou des composants (exemples : le chargement des fusils par la culasse qui a permis la victoire des Prussiens à Sadowa, la lutte contre les dispositifs explosifs improvisés). Les premières sont l’objet fondamental du dispositif et une seule suffirait à justifier son existence, mais la recherche des secondes aiderait les équipes à rester en contact avec la réalité et serait un enjeu de crédibilité pour l’A2RD, de nature à éveiller l’intérêt de l’ensemble de l’institution.

A cet égard l’A2RD ne devrait pas exclure de proposer des innovations incrémentales apportant une première réponse partielle à des demandes urgentes. Même si de telles réponses sont normalement du ressort d’autres services, l’Agence pourrait apporter une contribution originale parce qu’elle prendrait naturellement davantage de recul, en s’appuyant sur une palette de points de vue plus variée.

Un rattachement direct au Ministre

Un tel rattachement paraît hautement souhaitable pour deux raisons principales :

 Seul un rattachement à haut niveau apporterait l’autonomie nécessaire pour proposer des innovations de rupture et se dégager des demandes à court terme.

 Les réflexions devant combiner étroitement usages et technologie, l’A2RD devrait s’appuyer sur les compétences des états-majors et de la DGA sans que son rattachement oriente de fait ses points de vue.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 19/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement On peut ajouter qu’un tel rattachement serait source de crédibilité tant vis-à-vis de l’industrie que d’autres administrations, ce qui inciterait les entreprises à investir dans les activités de l’A2RD et faciliterait ainsi la recherche de contributions ou de correspondants à niveau élevé. En fait, si l’on observe qu’un souci naturel de cohérence et de saine organisation conduit à limiter les rattachements directs au plus haut niveau, ce choix serait conforme à la volonté de manifester que l’anticipation de ruptures constitue une fonction et une préoccupation essentielles pour le ministère.

Un comité d’orientation largement ouvert vers l’extérieur du ministère Ainsi qu’il a été observé plus haut, cette ouverture de l’A2RD vers l’extérieur s’impose pour de

nombreuses raisons :

 Intérêt de diversifier les approches et les points de vue pour échapper aux pesanteurs d’une pensée unique et renforcer la créativité.

 Avantage à profiter du foisonnement de compétences et d’initiatives orientées vers l’innovation dans notre société pour limiter les redondances et économiser les moyens du ministère de la Défense.

 Prise en compte du fait que le champ des affrontements est de plus en plus intimement mêlé à l’ensemble des activités et des enjeux sociaux.

Au-delà du recours à des experts ou des participants occasionnels dans le cadre d’études particulières, l’existence d’un comité d’orientation faisant une large place à des personnalités du monde de l’administration, de la recherche et de l’entreprise (ministères régaliens, ANR, CIDEF) sélectionnées pour leur créativité personnelle et leur intérêt pour la défense (anciens de l’IHEDN) favoriserait certainement cette ouverture ainsi que l’indépendance des propositions. Ce comité pourrait aussi comprendre des volontaires plus jeunes du ministère de la Défense, sélectionnés par tirage au sort à l’image des Conseils de la fonction militaire.

Ce comité d’orientation fixerait des thèmes généraux, apporterait des points de vue de toutes natures et des avis sur les propositions de l’A2RD, contribuerait à valoriser ces propositions tout en laissant la responsabilité directe de gestion et de proposition à la direction de l’agence.





Afin de concilier ouverture et sécurité, les personnalités extérieures devraient être désignées « intuitu personae », peut-être habilitées au secret de défense, en tout cas soumises à des engagements de confidentialité, surtout si certaines occupent des fonctions dans des entreprises multinationales.

3.2- DES MOYENS DEDUITS DE L’EXEMPLE DE LA DARPA EN VISANT SEULEMENT

UNE REALLOCATION DES RESSOURCES DU MINISTERE

Un certain nombre d’exigences minimales s’imposent pour assurer l’exécution des missions qui ont été définies. Dans ce cadre, plusieurs niveaux peuvent être envisagés.

Une structure permanente dédiée Il importe de combiner d’une part des effectifs affectés de façon assez stable pour maintenir une compétence de méthode ainsi qu’une capitalisation raisonnable de l’expérience et des réflexions menées, d’autre part le recours pour chaque étude à des participants ponctuels, rémunérés ou bénévoles, qui apportent des idées nouvelles et sont indispensables pour couvrir le champ de compétences souhaitable.

Les membres de la structure permanente devraient lui être rattachés hiérarchiquement à plein temps, ce qui suppose un tableau d’effectifs propre, afin de préserver l’indépendance d’esprit (car il entre dans la culture française d’être loyal à l’organisme où l’on est affecté) et la disponibilité indispensables.

Une part des effectifs pourrait être affectée pour une durée assez longue (une dizaine d’années) pour remplir avec la meilleure efficacité des fonctions de soutien, d’appui méthodologique et de mémoire.

Les principaux dirigeants et responsables d’études devraient être des acteurs expérimentés mis à disposition par leurs organismes d’origine (armées, administration, recherche notamment) ou embauchés sur contrat à durée déterminée.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 20/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Une durée de trois ans, cohérente avec les durées d’affectation pratiquées dans les armées, permettrait de combiner une certaine indépendance et une expérience récente tout en étant assez courte pour ne pas compromettre le retour à des fonctions plus traditionnelles.

Les profils des personnes mises à disposition devrait être choisis suivant des critères diversifiés :

anciens et plus jeunes, bien intégrés au système et promis à des carrières brillantes ou, au contraire ayant subi une certaine marginalisation qui les encourage dans une vision critique.

Des moyens d’échanges et de simulation Pour exercer ses missions dans des conditions d’efficacité maximale, cohérentes avec l’effort consenti pour constituer cette équipe, l’A2RD devrait disposer en propre d’un minimum de moyens de trois

types, fondés principalement sur des systèmes numériques :

 Un environnement favorisant un travail collaboratif créatif, notamment une salle de réunion intelligente permettant de partager un environnement virtuel et de capter les idées et analyses produites pour les capitaliser au fil de l’eau. La disposition matérielle des locaux gagnerait à faire l’objet d’une recherche des meilleurs pratiques pour favoriser une prise de distance par rapport au quotidien et stimuler l’imagination des participants.

 Des moyens de communication, de stockage et de partage des informations nécessaires pour effectuer un travail en réseau avec de nombreux correspondants, synchrone (téléconférences) ou asynchrone (messagerie).

 Des moyens de simulation numérique pour l’évaluation, pouvant être raccordés à l’environnement virtuel cité plus haut.

Il serait bien entendu souhaitable que les moyens les plus lourds et les moins spécifiques (par exemple : ordinateurs de grande capacité destinés à la simulation) soient partagés avec d’autres organismes sous réserve que l’A2RD dispose d’un accès régulier qui ne soit pas freiné par de lourdes procédures administratives.

Un budget d’expertises, d’études et de démonstrations Une équipe d’effectif limité devra nécessairement recourir à de nombreuses prestations extérieures compte tenu de la diversité des expériences nécessaires. Il n’est pas réaliste de penser que des correspondants bénévoles suffiront, sauf à se contenter de contributions sommaires apportées en fonction de leur disponibilité par les seuls interlocuteurs qui se sentiront directement concernés par les questions de défense. Il est donc souhaitable que l’A2RD puisse démultiplier ses capacités en passant des contrats d’expertise et d’études.

En ce qui concerne les compétences disponibles dans des établissements publics, une modalité possible serait de lui attribuer un droit de tirage sur l’activité de différents centres de recherche.

Par ailleurs, au-delà des simulations purement numériques, il n’est pas exclu que l’exploration et l’évaluation de nouveaux concepts nécessite des démonstrations matérielles de nature et d’ampleur difficiles à cerner a priori. C’est pourquoi de telles démonstrations devraient nécessairement être sous-traitées, soit directement soit par recours à des centres d’expérimentation ou aux capacités de spécification et de conduite d’opérations de la DGA.

Une latitude administrative pour les ressources humaines et la passation des contrats, fondée sur le périmètre limité et les particularités de la mission L’objectif de réduction des coûts de fonctionnement par les économies d’échelle et l’élimination des redondances conduit à mutualiser les fonctions administratives et à confier le support de petites structures, notamment la gestion des ressources humaines et la passation des contrats, à des entités de grande dimension.

Cependant, il importe de ne pas perdre le bénéfice de dépenses significatives consacrées au renforcement d’une fonction jugée prioritaire (ici : l’innovation de rupture) en limitant l’efficacité de l’organisme créé par des règles trop contraignantes. Dans le cadre de son Cyber Fast Track program, la Darpa est en mesure d’adjuger un marché en moyenne une semaine après avoir reçu la proposition, tout en respectant les règles en vigueur dans l’ensemble du ministère de la Défense. En particulier, il Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 21/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement conviendrait que l’A2RD dispose d’une certaine latitude pour réaliser rapidement les opérations

suivantes, qui répondent d’ailleurs à des besoins rencontrés par d’autres services du ministère :

 embauche de spécialistes reconnus (ce qui suppose un niveau de rémunération élevé au regard des critères objectifs de diplômes et de durée d’expérience) dans le cadre de contrats non renouvelables à durée limitée ;

 commande d’études, de démonstrations ou d’équipements pour son fonctionnement.

On peut imaginer que cette latitude s’obtienne par une application souple des possibilités légales et réglementaires, motivée par le périmètre limité et les particularités de la mission de l’A2RD, dans des conditions qui seraient approuvées par les commissions de contrôle habituelles. A défaut, un statut d’établissement public pourrait être envisagé, à l’exemple de l’Agence de l’innovation industrielle qui était soutenue par la Caisse des dépôts et consignations.

Plusieurs niveaux d’ambition possibles La fixation de l’effectif et du budget de l’A2RD pourrait s’appuyer sur les références et orientations

suivantes :

 La transposition des ordres de grandeur connus pour la DARPA (240 personnes et 3 Md $), en appliquant un facteur de 10 entre la France et les États-Unis conduirait à un budget annuel d’environ 200 M€. En revanche, cette méthode ne serait pas transposable pour les effectifs étant donné que les questions à analyser ne seraient pas réduites dans les mêmes proportions et qu’une petite structure comporte des fonctions de bases proportionnellement plus importantes.

 L’application du taux de 15 à 20% des recherches à l’innovation de rupture qui a été cité plus haut conduirait à un budget de 100 à 150 M€ si l’A2RD avait pour attribution de financer le développement de technologies nouvelles au-delà de l’exploration et de l’évaluation de concepts.

 Différentes expériences (CGARM, AII, MRIS) suggèrent qu’un effectif d’environ 30 personnes est bien adapté à une structure légère mais chargée de développer une politique ambitieuse qui rayonne sur l’ensemble du pays.



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