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«CAHIER N°10 Défense et Innovation de rupture Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Cahier édité avec le ...»

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 Un ordre de grandeur de 15 M€ a été retenu pour le financement apporté par la défense aux pôles de compétitivité. On peut considérer que l’objectif (à la fois stimuler et orienter les principaux foyers d’innovation technologique et industrielle au profit de la défense) est d’ampleur comparable à celui de l’A2RD.

Sur cette base, il apparaît raisonnable de fixer trois niveaux possibles d’effectif permanent et de

budget global (intervention et fonctionnement) associés à trois niveaux d’ambition :

 100 personnes et 100 M€ pour un organisme qui, en plus des recherches et études de concepts, prendrait une part majeure à l’orientation des études de briques technologiques non dédiées à des programmes identifiés (les contrats étant passés par la DGA).

 30 personnes et 20 M€ pour un organisme pleinement en charge des missions décrites plus haut, avec des compétences technologiques limitées.

 15 personnes et 5 M€ pour une A2RD qui fonctionnerait en s’appuyant principalement sur des réseaux de correspondants bénévoles et des contributions de l’industrie de façon à atteindre globalement les moyens de l’hypothèse précédent.

Il convient de souligner à ce stade que la création d’une telle Agence correspondrait à une ambition forte, même si elle est jugée nécessaire, et qu’un manque de moyens au départ risquerait de dénaturer ce concept. Ce risque est jugé sérieux dans l’hypothèse basse, si les entreprises peinent à apporter les contributions attendues.

Comme il s’agit d’améliorer l’efficacité d’ensemble à budget constant, les moyens et les missions des services du ministère centrés sur l’innovation ou la prospective à long terme devraient être revus en cohérence avec l’hypothèse retenue.

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Il n’entre pas dans l’objet du présent rapport de définir des règles de fonctionnement détaillées. Mais l’analyse présentée dans la première partie conduit à esquisser quelques recommandations sur la démarche d’ensemble, la formulation des questions à traiter, la constitution des groupes de travail.

Une gouvernance souple dans un cadre précis Deux écueils sont à éviter : brider la créativité par des règles trop strictes ou, inversement, ne fixer que des orientations vagues, insuffisamment stimulantes, au risque de n’aboutir qu’à peu de résultats utilisables.

Le comité d’orientation devrait donc fixer des thèmes assez larges qui feraient l’objet d’un examen général par la structure permanente, qui en déduirait un certain nombre de projets à traiter parallèlement aux réponses aux demandes ciblées. Cet examen général pourrait donner lieu à des conclusions insérées dans un rapport annuel.

Chaque projet se verrait fixer un délai et son traitement devrait comporter quatre étapes clefs :

 Formulation des questions ;

 Recherche de réponses par un processus créatif ;

 Sélection des concepts et passage de l’idée créatrice au schéma d’innovation à l’aide de simulations et de démonstrations éventuelles ;

 Présentations aux acteurs concernés du système de défense afin d’obtenir une large acceptation.

Par ailleurs, il serait de bonne gestion d’évaluer le retour sur investissement global de l’activité de l’A2RD. Mais le bons sens commanderait de chercher d’abord à produire des résultats concrets, et de ne se pencher que dans une deuxième étape sur la définition d’indicateurs, afin d’être en mesure de dresser un premier bilan après environ deux ans de fonctionnement.

Une attention particulière portée au point de départ des réflexions Les études ont montré que la formulation des questions constituait une étape capitale qui doit être

menée avec une grande exigence. Elle pourrait en particulier s’appuyer sur les démarches suivantes :

 Prise de distance par rapport aux modèles mentaux existants, en tentant de faire la part entre les habitudes et les contraintes objectives dans la définition des systèmes d’armes actuels (exemple : pourquoi rassembler dans un seul véhicule les fonctions d’un char d’aujourd’hui ?).

 Réflexion sur un concept dominant pour se demander quelle partie de ce concept est mise en cause par l’évolution prévisible (exemple : dissuasion et prolifération).

 Croisement pour traiter une situation donnée des missions à réaliser, des contraintes ou limitations, des recherches en cours et technologies émergentes (exemple : maintien de la paix, refus des pertes par l’opinion publique ; automatismes et télécommunications).

C’est à ce stade qu’il conviendrait de déterminer un niveau d’ambition : s’agit-il d’une question fondamentale, d’un domaine dans lequel il importe de viser une position de pointe éventuellement au prix d’un effort financier important ? ou bien l’objectif est-il d’abord de s’acquitter à moindres frais d’une fonction incontournable en acceptant d’être suiveur, notamment par rapport aux États-Unis, parce que c’est la voie la plus évidente pour réduire les coûts ?

Ces démarches pourraient être menées, soit de façon libre dans un cadre interne à l’A2RD, soit dans un dialogue avec le demandeur d’une étude particulière, pour reformuler le besoin exprimé par ce dernier.





Dans tous les cas, il serait opportun de rechercher un thème de départ qui recèle une certaine complexité d’interprétation ou des ambiguïtés, car l’expérience a montré que ces caractéristiques favorisaient la diversité des idées produites (exemple du « véhicule décarboné » : cet objectif de réduction de l’empreinte s’applique-t-il aux performances ou à l’ensemble du cycle de vie ?) Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 23/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Un compromis entre ouverture et protection des résultats Une grande partie des études devra être effectuée en groupe afin d’associer et de confronter des points de vue variés. Cependant, les études sur la créativité suggèrent de combiner créativité individuelle et créativité de groupe, le travail à deux ou trois constituant une modalité à part entière.

Une autre observation est qu’un nombre d’acteurs relativement limité (moins d’une dizaine) favorise les échanges et les conclusions inattendues, surtout si les profils conduisent à des débats d’idées. Au contraire, des groupes plus larges, de même que des procédures de recherche de consensus comme le vote, conduisent à des résultats plus conventionnels.

Une question structurante est l’intégration de partenaires extérieurs à la défense, qui enrichirait les débats tout en posant des difficultés du point de vue de la sécurité. Une réponse possible serait de réserver les débats les plus généraux à un cercle restreint de partenaires proches mais de diversifier les groupes chargés de traiter des questions ciblées. La communication se ferait par une série d’interfaces, constituant autant de pare-feux, entre les personnes disposant d’informations précises sur le contexte militaire concerné, celles chargées d’apporter des solutions innovantes partielles à des fonctions soigneusement délimitées et celles qui prospecteraient à l’extérieur des idées et des connaissances utiles à ces travaux. Quoiqu’il en soit, l’ouverture devrait rester à tous les stades une préoccupation majeure, avec un recours aussi large que possible à des participants variés, mais bien connus et dûment habilités.

Le rôle des utilisateurs devrait varier durant la vie d’un projet : il serait particulièrement important lors de la formulation initiale de besoin ainsi que dans la phase de sélection et de validation des idées nouvelles.

La participation des industriels suppose réglée la question de la propriété intellectuelle lorsque les sujets traités ont des débouchés à relativement court terme. Une autre voie serait de mener des débats parallèles en affectant les concurrents potentiels à des groupes différents.

–  –  –

4.1- UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES QUI DONNE UNE PLACE A PART

ENTIERE A L’INNOVATION DE CONCEPT

Les propositions qui suivent peuvent s’appliquer à l’ensemble des organismes du ministère de la Défense, même si elles s’appuient plus particulièrement sur une expérience de la fonction armement.

Elles pourraient probablement être transposées au-delà du domaine de la défense.

Une formation spécifique Il est couramment admis qu’en France la formation dans les écoles d’ingénieurs ou de techniciens est davantage orientée vers la maîtrise et l’utilisation pertinente des technologies connues, la modélisation rationnelle des problèmes et la conduite rigoureuse des projets, plutôt que vers la remise en cause des idées dominantes et l’innovation. Sans rejeter ces priorités, il serait certainement opportun de donner aujourd’hui une place plus grande à ce dernier aspect.

Cette évolution pourrait s’appuyer sur les conclusions d’études comme le programme PIMREP (Paris

Tech Innovation Management and Research Program) d’où il ressort en particulier les idées suivantes :

 Il importe en premier lieu de former au travail collaboratif des élèves qui jusque-là ont été formés et évalués en privilégiant les réalisations individuelles.

 La formation à l’innovation doit elle-même porter sur les comportements individuels (stimulation de l’initiative, promotion de l’autonomie) et sur les connaissances et méthodes de nature à favoriser une intervention dans des processus de conception innovante avec une visée stratégique.

 Cette formation à l’innovation peut s’inscrire dans différents niveaux d’ambition : la sensibilisation des étudiants (exposés…), le développement de leurs capacités d’initiative (défis…), l’acquisition de méthodes et de connaissances relatives à la gestion de l’innovation, les projets et stages, les parcours intégrés combinant différentes activités dans la durée et de façon cohérente.

 En tout cas, l’objectif pour les écoles d’ingénieurs est de former non pas des personnes créatives, mais des acteurs aptes à développer l’innovation au sein de leur organisme. Pour l'insertion ciblée de compétences créatives dans l'organisation, il est en effet possible de s'appuyer sur la sélection des personnes et sur leur formation dans des écoles particulières comme les écoles de « design ».

Des étapes de carrière centrées sur l’innovation Il est proposé deux mesures, qui prolongent d’une certaine manière la formation évoquée précédemment.

La première consiste à identifier des postes à dominante centrée sur l’innovation (recherche, prospective…) et à les insérer dans les parcours recommandés aux ingénieurs ou aux officiers.

La deuxième idée est d’allouer aussi souvent que possible entre deux postes une période de quelques mois permettant à la personne concernée de prendre du recul et de formuler des suggestions. Il s’agirait d’une part de développer des réflexions et des idées d’actions n’ayant pu qu’être esquissées dans l’exercice des fonctions qui viennent d’être exercées, d’autre part, pour le titulaire, de s’interroger, plus profondément, sur la pertinence de sa mission antérieure, la cohérence des moyens associés et les modes d’interaction avec les entités qui étaient en lien avec elle.

On peut observer que cette dernière mesure concourrait d’une part à faire émerger périodiquement des idées d’amélioration, d’autre part à développer chez les responsables un état d’esprit plus ouvert en permanence à des points de vue en rupture par rapport aux pratiques habituelles.

Comité Défense d’IESF – DEFENSE ET INNOVATION DE RUPTURE 25/42 Rapport issu d’une étude menée avec le Conseil Général de l’Armement Sa portée serait encore accrue s’il était mis en place auprès de la direction générale une cellule chargée d’apporter un soutien à ces réflexions individuelles et de conduire le processus de suite.

Une meilleure prise en compte des capacités d’innovation dans les évaluations Dans tout environnement aussi bien scolaire ou universitaire que professionnel, il est naturel que tous ceux qui veulent réussir adaptent leur comportement aux règles d’évaluation et de sélection. Une disposition simple serait de donner une place ou davantage de poids, dans les formulaires d’évaluation, à l’inventivité et aux risques pris par l’intéressé, de façon à les valoriser.

Une diversité accrue des profils Le principe des équipes pluridisciplinaires est aujourd’hui bien connu. Pour aller plus loin dans le sens de la capacité d’innovation de rupture, une voie serait de compléter les recrutements suivant des critères traditionnels, optimisés en fonction des objectifs de l’organisme concerné (compétences techniques ou en matière juridique, financière ou de ressources humaines, capacités de gestion ou de commandement…) par l’embauche d’un petit nombre de personnes « exotiques » (artistes, écrivains, philosophes…) susceptibles de porter un regard décalé sur les questions traitées.

Bien entendu, une telle diversification serait à entreprendre avec précaution. Les personnes « originales » auraient davantage leur place dans des services fonctionnels couvrant des champs larges que dans des équipes opérationnelles restreintes chargées de missions précises.

Il serait également prudent de recruter ces collaborateurs particuliers pour une période limitée, à la fois pour éviter qu’ils perdent à la longue leur regard extérieur et pour ne pas faire durer trop longtemps des situations d’inadaptation complète. Ce résultat pourrait être obtenu soit en recourant à des contrats à durée déterminée, soit par échange avec d’autres ministères ou des entités publiques ou privées dans le cadre de politiques de mobilité des personnels.

4.2- UN PARTENARIAT AVEC LES POLES DE COMPETITIVITE



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